Каждый из нас хоть раз переводил деньги на сбор в интернете, покупал товар «в поддержку фонда» или участвовал в корпоративной благотворительной акции. И почти никогда не задумывался: а помогло ли это на самом деле? Не в смысле «дошли ли деньги» — а в смысле «изменилось ли что-то в жизни тех, ради кого всё затевалось?». Оказывается, этот вопрос задают себе далеко не все даже внутри самих фондов. И именно здесь начинаются проблемы.
Красивая идея, которая пошла не по плану
В конце 1990-х годов в Африке появился проект PlayPump. Его создатели хотели решить вполне реальную проблему: во многих деревнях людям приходилось преодолевать большие расстояния, чтобы получить питьевую воду.
Решение выглядело почти гениальным: установить насос, который приводится в действие детской каруселью. Дети играют, карусель вращается, а насос качает воду. Получается одновременно решить проблему водоснабжения и создать игровую площадку.
Идея быстро стала популярной. Проект заинтересовал общественность и крупных доноров, а за несколько лет удалось привлечь десятки миллионов долларов и установить более 1800 таких насосов в четырёх странах.
Но затем выяснилось, что на практике всё оказалось гораздо сложнее: детям быстро надоедало и становилось тяжело постоянно вращать карусель. Люди получали травмы, а в некоторых деревнях детям даже приходилось платить за то, чтобы они продолжали «играть» на карусели. В итоге взрослым самим приходилось крутить её ради воды.
Ещё одна проблема оказалась гораздо фундаментальнее: местных жителей почти не спрашивали, какой способ решения проблемы нужен им самим. А когда их спросили, многие предпочли бы обычные ручные насосы, они были проще и производительнее. В результате проект, который должен был сделать жизнь людей легче, пришлось признать неудачным: на один такой насос уходило около 14 тысяч долларов. При этом за те же деньги можно было установить несколько обычных насосов. Получалось, что эффектная идея обходилась гораздо дороже работающего решения.
Именно этот пример приводят Дмитрий Дикман и Андрей Лебедев в книге «От намерений к результатам. Стратегическое планирование в благотворительности», чтобы показать главную проблему благотворительности: желания помочь недостаточно, если не продумано, как именно эта помощь должна изменить ситуацию.
Почему хорошая идея ещё не означает хороший проект
В благотворительности легко попасть в ловушку привлекательной идеи.
Мы привыкли думать о помощи эмоционально: если цель кажется правильной, а намерения — искренними, значит, проект уже заслуживает поддержки. Но профессиональная благотворительность устроена сложнее.
Авторы книги предлагают смотреть на НКО как на любую другую сферу деятельности, где нужно оценивать эффективность решений. Желание изменить мир к лучшему действительно является отправной точкой, но дальше появляются стратегия, планирование, бюджет, оценка рисков и измерение результатов.
Представьте две организации. Первая говорит: «Мы хотим помочь детям из небольших городов получить качественное образование». Вторая формулирует задачу иначе: «Мы хотим повысить доступность дополнительного образования для подростков из пяти конкретных регионов. Для этого в течение года запустим программу в 20 школах, определим количество участников, а затем проверим, изменились ли их образовательные результаты».
У первой организации есть благородная цель. У второй — ещё и возможность понять, приблизилась ли она к этой цели.
Именно в этом заключается разница между намерением и результатом.
Не начинайте с вопроса «что мы можем сделать?»
Одна из самых распространённых ошибок — сразу придумывать проект.
Например, НКО хочет помочь пожилым людям. Команда решает организовать бесплатные занятия, нанимает преподавателей, арендует помещение, запускает рекламу и привлекает пожертвования.
Но прежде чем всё это делать, стоило бы задать несколько вопросов:
Какая именно проблема существует?
Одиноким пожилым людям не хватает общения? Они не умеют пользоваться цифровыми сервисами? Им сложно добираться до медицинских учреждений? Им не хватает физической активности?
Для кого мы решаем эту проблему?
Для всех людей старше 60 лет? Для жителей конкретного района? Для тех, кто живёт один?
Почему мы уверены, что выбранное решение сработает?
И наконец: как мы поймём, что действительно помогли?
Если ответы на эти вопросы отсутствуют, проект рискует превратиться в набор полезных, но никак не связанных между собой действий.
В книге «От намерений к результатам» для этого используется понятие теории изменений. В упрощённом виде она помогает проследить цепочку: какие действия предпринимает организация, какие промежуточные результаты они должны дать и каким образом эти результаты в итоге приведут к изменениям в жизни людей.
Это позволяет ещё до запуска проекта увидеть слабые места в логике.
Количество мероприятий — ещё не результат!
Есть ещё одна ловушка: путать проделанную работу с достигнутым результатом.
Провели 50 лекций — отлично. Выдали 1000 продуктовых наборов — впечатляет. В программе приняли участие 500 человек — хороший показатель. Но что изменилось после этого?
В благотворительности принято разделять непосредственные результаты деятельности и более долгосрочные изменения. Например, количество проведённых тренингов — это измеримый результат работы программы. Но само по себе оно не говорит, стали ли участники лучше разбираться в теме, изменили ли своё поведение или смогли ли решить проблему, ради которой существовала программа.
Представим фонд, который организует занятия по финансовой грамотности.
Его отчёт может выглядеть впечатляюще: 100 занятий, 2000 участников, 15 городов.
Но если после курса участники по-прежнему не умеют планировать бюджет и продолжают попадать в долговую яму, возникает закономерный вопрос: а помогла ли программа?
Поэтому оценивать нужно не только то, что организация сделала, но и то, что благодаря этому изменилось.
Сначала спросить, потом помогать
История PlayPump показывает ещё один важный принцип: нельзя разрабатывать помощь исключительно из кабинета. Даже очень опытная команда может ошибиться в представлении о том, что действительно нужно людям. Поэтому работа с теми, кого затрагивает проект, должна начинаться задолго до его запуска. Это может быть исследование, интервью, опрос, обсуждение с местными специалистами или просто разговор с самими благополучателями. Иногда такой разговор способен полностью изменить первоначальную идею.
И это не означает, что НКО должна соглашаться с каждым предложением, но организация должна знать, какие решения уже существуют, какие потребности действительно есть у людей и почему выбранный способ помощи должен сработать.
Авторы книги отдельно подчёркивают значение работы со стейкхолдерами — людьми и организациями, которые заинтересованы в результате проекта или способны на него повлиять. В этот круг входят не только благополучатели и доноры, но и сотрудники, партнёры, государственные структуры и другие участники.
Благотворительность — это не соревнование в хороших намерениях
Есть соблазн представить стратегическое планирование как что-то слишком рациональное для сферы, которая строится на человеческом сочувствии. Кажется, что таблицы, бюджеты, показатели и анализ рисков могут убить саму идею помощи.
На самом деле происходит обратное.
Стратегия нужна не вместо сострадания, а для того, чтобы превратить его в работающую систему. Когда ресурсы ограничены, особенно важно понимать, куда направить деньги, время и усилия, чтобы получить максимальный результат. Авторы «От намерений к результатам» прямо называют эффективное распределение ограниченных ресурсов одной из главных задач стратегического подхода в благотворительности.
В конце концов, у благотворительного проекта есть особая цена ошибки. Неудачный коммерческий продукт можно снять с производства и заменить другим. А деньги, время и возможности, потраченные на неработающую социальную программу, уже нельзя вернуть тем людям, которым они могли принести пользу.
Поэтому иногда самый важный вопрос перед запуском благотворительной инициативы звучит не «Как мы можем помочь?», а «Откуда мы знаем, что именно это действительно поможет?»
Хорошие намерения — только начало. Настоящая благотворительность начинается там, где за ними появляется продуманная стратегия и ответственность за результат.